Posudzovanie dôsledkov zamýšľaných zmien pre oblasť práce a zamestnanosti vo firme

Posudzovanie dôsledkov zamýšľaných zmien pre oblasť práce a zamestnanosti vo firme , nová technológia- pokles počtu pracovníkov určitej kategórie a profesno – kvalifikačnej skupiny a naopak. Je možné vyústenie do obtiažneho vyjednávania s odbormi a prepúšťanie pracovníkov, rekvalifikácia, odmeňovanie a pod. Personalisti hľadajú optimálne obojstranne výhodné riešenie zamestnanec – zamestnávateľ, t. j. posúdiť personálne súvislosti zmien nielen z čisto ekonomického a technického hľadiska, ale aj z hľadiska právneho a sociálneho.
Všetky záležitosti súvisiace s prácou a pracovnými silami by mali byť sústredené v jednom útvare, pochopiteľne vhodne štruktúrovanom. Len tak je možné personálnu prácu efektívne koordinovať a uplatňovať jednotnú firemnú personálnu politiku a stratégiu. Príklady v súčastnosti:
Pokiaľ ide o organizáciu personálneho útvaru, potom okrem vnútorného usporiadania je potrebné vziať do úvahy aj postavenie personálneho útvaru a personálnej práce vôbec vo firemnej hierarchii.
Vnútorné usporiadanie (členenie) personálneho útvaru – veľkosť firmy, personálne činnosti u veľkých firiem, dynamických firiem, u nich pripadá na jedného personalistu desať zamestnancov. Organizačná štruktúra personálneho útvaru vo veľkej firme môže mať podobu:
1. Oddelenie zamestnávania (získanie, výber, prijímanie, orientácia, rozmiestnenie, ukončenie pracovného pomeru, evidencia pracovníkov)
2. Oddelenie personálneho rozvoja (hodnotenie pracovníkov, vzdelávanie, funkčný postup, kariéra)
3. Oddelenie odmeňovania (analýza pracovných miest, hodnotenie práce, normy, mzdové šetrenie, mzdové systémy, tarifi, klasifikácia pracovníkov)
4. Oddelenie pracovných vzťahov (kolektívne vyjednávanie, dodržiavanie zákonov v oblasti práce a zamestnávania ľudí, sťažnosti, návrhy a pripomienky zamestnancov, disciplinárne záležitosti,jednanie s odbormi, styk s verejnosťou)
5. Oddelenie personálneho plánovania (analýza stavu a pohybu pracovníkov, analýza zdrojov pracovných síl, prognózovanie a plánovanie potreby a zdrojov pracovných síl, metódy plánovania kariéry, plány nástupníctva)
6. Oddelenie bezpečnosti práce (kampane, systémy, inšpekcie, výchova, vyšetrenia, evidencia a náhrady pracovných síl, pracovné podmienky a pracovné prostredie)
7. Oddelenie zdravotnej starostlivosti (prehliatky, prvá pomoc, zariadenia, programy rehabilitácie, liečba a iné služby)
8. Oddelenie starostlivosti o pracovníkov (firemné dôchodky, poistenie, stravovanie, rekreácie, bývanie, parkovanie, poskytovanie poradenských služieb zamestnancom a iné zamestnanecké výhody)
9. Oddelenie metodické a výskumné (spracovanie analýz a správ, štatistických výkazov, metodických príručiek, skúmanie názorov zamestnancov, analýza trhu práce, personálny marketing, personálny informačný systém)
Je prirodzené, že vo veľkých firmách by mali byť personalisti špecializovaní na niektorú oblasť personálnej práce – je neúnosné, aby personalisti boli univerzáli.
Pokiaľ ide o postavenie personálneho útvaru vo firemnej hierarchii riadenia, treba porovnať zmeny odrážajúce sa vo vzrastajúcom význame RĽZ. Klesá postavenie vo forme oddelenia, narastá status námestníka riaditeľa až po zvláštny status a riaditeľ personálneho útvaru je druhou najdôležitejšou funkciou vo firme. V každom prípade býva pracovník personálneho útvaru členom najužšieho vedenia firmy. To pomáha pri formulácii a presadzovaní firemnej personálnej politiky a stratégie v oblasti posudzovania zámerov firmy a ich dopadov v oblasti práce a ľudského činiteľa.